薪酬问题历来都是企业人力资源管理中最为敏感的问题。薪酬改革对任何企业的HR经理而言，都是一个比较棘手的问题。提到薪酬改革，员工们最关心的无非是工资增长多少，如何增长的问题；对企业经营者而言，最关心的无非是薪酬改革的方案会不会被员工接受，总薪酬成本是否可控，薪酬改革会不会引起较大的震动等问题。
笔者有幸参与过多家企业薪酬改革的咨询项目，认为企业的薪酬改革是一个系统，具体包括“薪酬体系的建立、薪资架构的设计、薪酬套改的设计”以及“绩效薪酬”四个组成部分。而薪酬套改的设计是薪酬改革取得成功的关键环节。
通过企业薪酬改革方案，建立了企业的薪资架构体系，接下来就应进行薪资套改的测算，以对方案的实施效果做出预测，并根据预测的结果，对方案进行适当的调整，并对可能的问题以及问题的程度做出事先安排。薪酬套改的设计主要包括以下几个组成部分：
1. 具体岗位每个员工的定级
2. 每个员工薪资档位的确定
3. 薪资数据的测算
4. 对薪酬改革结果进行评估
一、具体岗位每个员工的定级
此过程相对比较简单，一般来说，定级有以下两种思路。（1）企业目前没有对各个岗位进行定级，或目前有定级但定级已经不适合企业现在的发展，在此种情形下，企业都会采用标准的岗位价值评估工具对企业各个岗位进行岗位价值评估，最终确定各个岗位的岗位等级。（2）目前企业各个岗位已经有了比较合理的岗位级别，在此种情形下，可以对企业内部岗位级别有争议的，可以在得到公司领导层批准的条件下，对该岗位的岗位级别进行调整
基于以上两种思路，确定企业各个岗位的岗位级别。
二、每个员工薪资档位的确定
此过程是一个相对比较复杂的过程，但基本思路如下：
第一步：确定一个“定档基数”
根据企业的实际情况，确定一个初始的薪资“定档基数”。在这一步，需要考虑定档基数包括哪些薪酬项目和不包括哪些薪酬项目、与绩效工资的挂钩问题、绩效奖金与岗位工资之间的关系等问题。如在绩效奖金与定档基数之间，有些企业，尤其是国有企业通常采取做法是“年度绩效奖金总额=岗位工资×某个倍数”，这样定档基数的计算就相对比较简单。如某企业具体计算(案例)：
当然，企业也可以采取其他的方式来入档，如统一按照员工的能力差别来确定员工的薪档，其中体现能力差别的因素可以包括如工龄、学历、职业资格等因素，采用计分的方式来确定档位，这种方法的最大问题在于对员工能力差别的界定上。
第二步：确定定档的基本原则
在明确了以何种方式来对各岗位进行定档之后，接下来就是要确定定档的基本规则，以保证在满足员工个人薪酬总体水平得到增长的条件下，薪酬增额还要得到控制。这一步比较复杂，有时候还要结合后面的薪酬测算来确定最初的定档原则。
第三步：确定每个员工的最终薪资档位
按照第一步的“定档基数”和第二步的“定档原则”，确定公司每位员工的最终薪资档位。
三、薪资数据的测算
按照最终定档的结果，套入各个岗位新的薪资数据，进行测算。
四、对薪酬改革结果进行评估
对薪酬改革结果进行评估就是对薪资测算的数据进行统计，作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括以下几方面的内容：
（1）定级定档的分布情况
一般来说要实现正态分布的效果，即员工集中分布在某个档位上。
（2）薪酬总额的变动情况
一般来说，企业进行薪酬改革是要付出一定的成本的，即表现为薪酬总额的上升，但是在薪酬成本的增长也要考虑到企业的薪酬成本承受力、同行或当地相当水平的其他企业薪酬增长情况、当地物价水平等因素。
一般来说，企业进行薪酬改革时，薪酬总额上升18%级以内基本都是可以接受的。
（3）各增长幅度员工分布情况
一般来说也要实现正态分布的效果，同时还要增幅控制在总额增幅的上下。
（4）特殊情况的处理：
①最终定档过高或过低情形
②原先不同级别，定级、定档后处于同一级、同一档的情形
③原先处于同一级，定级、定档后处于不同档
④工资倒挂的情形
对可能出现的以上情况，一般来说会进行单独处理，同时还需要企业领导的决策，最终再确定这部分人员的薪资档位。
薪酬套改不是人力资源部的单方行为，而应采取公开透明的操作方法。在测算完成之后，即可以对薪酬套改的规则和套改的结果进行公布。在这个过程中，人力资源部要做好咨询服务工作。
总之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和复杂性，往往让人思维畏途，而薪酬套改又是薪酬改革实施的关键一步，如何做好套改工作，非常关键。
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