设计院的生产人员产值分配一直是一个困扰生产部门管理人员的难题，尤其在近年来设计院的效益呈爆炸式增长的背景下，产值分配的矛盾变得尤为突出，甚至影响到了正常生产工作的开展。
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产值分配矛盾的两类理论解决方式
实际上对于产值分配的矛盾，设计院近年越来越重视这一问题，或者自行摸索尝试，或者借鉴国外做法，努力希望通过“法治”的方式来平衡产值分配的矛盾。
1.比例切块
按比例切块是现在设计院较多采用的一种产值分配方式，其理论基础就是基于项目类型在专业上、阶段上对项目工作量的比例划分。但由于项目的实际工作量影响因素太多，很难找到一个适用于所有情况的合理比例，所以为了不断追求公平合理，逐渐的各类划分越来越细，分配比例的划分表格越来越复杂，如下表所示：
表1 某设计院按工程类别划分的基准产值提取比例
表2 某设计院按专业、阶段划分产值分配比例
然而实际上，项目的各类情况是无法穷尽的，所以不断细化各种划分标准的结果也只是在增加大量基础工作的同时仅在一定程度上消弭了部分可被列出项目的分配矛盾，始终无法从根本上解决所有的项目的平衡分配问题。
2.以人工时为依据的年薪制
以人工时为依据的年薪制是发达国家同类企业的通行做法，所以被许多国内设计院和相关机构奉为解决生产人员目前分配矛盾的灵丹妙药，甚至设计院薪酬管理的必然发展方向，然而对此笔者持不同看法。
笔者认为以人工时为依据的年薪制产生效用有两个前提：
第一，是相对准确客观的人工时标准和相对成熟完善的日常统计考核工具。人工时的统计分析依赖大量的历史基础数据，即便仅仅是得出“相对”准确的人工时数据都需要付出巨大的人力物力，而与此同时，还必须配合相对比较成熟完善的日常统计考核工具，便于评价设计人员当年度实际完成的人工时，这些都依赖于设计院本身非常成熟的管理机制和管理能力，而对于国内绝大多数设计院而言，要达到这一要求仍有较长路要走。
第二，是强调职业精神和绩效的文化土壤。以人工时为依据的年薪制必须基于强调职业精神和绩效的文化，实际上以目前国内的人文环境而言，反而有可能会孳生消极怠工的现象，甚至出现在本职工作上混混日子，同时在外面干干私活的情况，无论在当前整体分配改革的大环境还是在鼓励多劳多得的背景下，年薪制往往会起到相反的效果。
基于上述原因，在目前的环境下，笔者认为以人工时为依据的年薪制也无法解决当前的分配矛盾。
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实践中较为行之有效的方式
目前实际的情况中，生产部门负责人除了头痛于合理划分工作量让大家按劳取酬以外，设计院生产分配中还有着许多衍生问题困扰着他们：
一是项目肥瘦的平衡问题；
二是承担了项目工作却因为各种原因无法收回项目款的情况；
三是在相同的收费标准下，一些相对复杂、难度大、全新类型的项目都不得不由资深人员去完成，而对于完成简单、重复性项目的低资历设计人员反而获利的问题。
等等，不一而足。
事实上，笔者在多年来设计院的咨询工作过程中也一直试图能寻找出一种相对完善的理论解决方式，然而一旦落实到具体情况，又总会顾此失彼，因此近年来转而从实践中去寻求相对实用和有效的方法，通过对许多设计院深入调研分析的基础，笔者认为针对目前生产人员的分配问题，不妨采取“人治”的方式，配合比例切块，加以完善。
这一方式有几个基本前提：
第一是生产部门的规模不能太大，以20人以下为宜，这是“人治”的基本前提，从而保证生产部门的负责人能切实了解每一位生产人员当年度的实际工作情况。
第二是设计院本身已经具备了根据项目类型、专业、阶段基本合理划分工作量的历史数据。这样可以首先保证在大体分配上先具备了基本得到各级各专业人员认可的基础。
第三是对设计人员有相对量化的考核机制。这是保证年终调节时能有一个最基本的参照标准（如表3所示），避免“拍脑袋”决策。
表3 设计人员年度考核表
第四是生产部门负责人具有一定的个人魅力和个人品质保证。这是实现“人治”反而更增进公平合理分配的先决条件。
在具备上述条件的基础上，我们建议在项目奖金分配中，切出部分项目奖金（比如30%-40%）统一纳入生产部门的年终分配奖金池，由生产部门负责人在每个人年度考核成绩的基础上，再综合承担项目的各类情况，包括依据原有规则的比例切块不尽合理的问题、项目肥瘦问题、项目难度不一问题、承担了项目工作却部分或者全部无法完成收款的问题等等，综合进行调节。
与此同时，配合年终的反馈面谈，充分沟通，通过公开透明的奖金分配和调节机制，来达到绝大多数人的共同认同，从而有效发挥薪酬分配的激励和约束作用。
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